国内中小型制造业有着很强的个性。首先，他们的管理基础薄弱，特别是中小私企，有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。其次，他们大多处于产业链下游，资金少、规模小、在市场上处于弱势，易受市场波动的影响。再次，为适应外部环境的变化，业务形态灵活多变，带给管理不小的挑战。最后，从业人员的整体素质不高，特别是基层员工的文化水平有限，流动性强。这些特点决定了在中小型制造企业要想成功实施erp就不能机械的搞“拿来主义”，而要在充分调研的基础上辨证施治。具体来说，要做好以下几个关键点的把控：
第一，强化erp项目组的执行力。
在企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为erp项目组的领导核心，这是大家的共识。但仅有这个还不能保证项目中各种政策措施的贯彻落实。在中小企业里，更要强调执行力。唯有执行力高的项目团队才能保质按量的完成工作。如何提高项目团队执行力?除了要有一个德才兼备的领导外，还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化，计划性差。所以在实施erp的过程中，一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划，造成计划不能指导实际工作，随意拖延更改计划。这样不但有损实施工作的严肃性，还会使实施工作长期的拖延下去，带来实施成本的节节攀高，执行力大打折扣。另外还要保持项目组及时有效的沟通，这样可以统一思想、统一认识，促使实施工作及时有效的推进。可以说在中小企业里执行力是项目成败的根本。
第二，抓基础、清理念，培训先行。
中小企业的自身条件和人员素质参差不齐，这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。而应根据中小企业实际情况，内容上侧重基础培训和理念培训，时间上先行培训或穿插培训，使学习erp、应用erp的氛围在企业里营造起来。项目组成立后，根据企业的实际情况，要在项目启动大会上结合企业管理特点将上马erp对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解，使全体人员都能够发自内心的支持erp项目，积极开展实施工作，并澄清人们对erp的错误认识和恐慌心理。在需求调研后，可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和erp基础知识的培训，对中高层进行erp的理念培训，将他们对erp的认识统一到正确的认识上来。笔者在实践中就遇到一个案例，某企业的部分中层领导认为上erp的目的就是要减轻他们的工作量，所以他们在实施中对erp的要求总是围绕着如何最大化的减少工作量这一点上，这样就违背了erp的根本，给实施工作带来了阻碍。经过深入的沟通，最终扭转了他们的观念。类似这样的情况，如在实施之初就对其进行理念上的培训，就会对后续的实施工作扫清障碍。最后在上线试运行之前，再对员工进行应用层面的培训。
第三，分清主要矛盾，重点攻关;务本追源，立竿见影。
中小企业业务形态多样，管理不规范，在需求调研时，可能会给人杂乱无章的感觉。这时就要求实施人员头脑清醒，抓住企业的主要矛盾，务本溯源，手到病除。例如在某企业，销售不能及时发货，客户满意度低、流失率高。生产与销售不能很好协调，车间人员报怨生产计划变化太快，生产调度难，生产进度无法把握。某些材料采购周期长，但提前期太短，停工待料现象严重。仓库对在产品、半成品管理缺位。来料发货的质检缺失，仓库毁损、生产报废严重。生产成本难以确定，往来款管理难度大，财务数据不足以辅助高层决策等等问题。我们拨开繁杂的表面现象，认识到销售与生产的脱节是解决困局的一把钥匙，只要把销售与生产的信息共享，就能使仓库、采购、售后服务等部门的问题迎刃而解。科学有效的物料管理是解决财务混乱的一个关键，只要把物料从购进到销售整个环节进行实时跟踪，业务上的物资流转就理顺了，财务上的成本数据也准确了，往来款管理也清晰了。在这个案例中，表面看似繁杂，但我们只要抓住信息共享和物料流转这两点就能从根本上扭转企业管理上的混乱局面。这样做立竿见影，也增强企业上下的信心。
第四，从企业实际出发，尊重现实，谨慎规范业务流程。
中小企业的业务流程普遍不规范，有的还很混乱。这给我们的感觉是要上erp，必要重组业务流程。而实际上，这里我们还要具体情况具体分析。我在实施中就发现有些中小企业的业务流程乱，主因还不是管理上的问题，而是为了适应变化不定的外部环境所造成的。也就是说，由于中小企业在市场中身处产业链下游，因资本技术等原因造成的自身弱势地位，在市场上只能对去被动迎合由强势集团所营造的游戏规则。在这种被动迎合中，就逐渐的失去了自身的管理流程而呈现出业务层面的混乱。这种现象是中小企业所特有的，也是我们在实施erp中所以注意的环节。我们不能不分析就对这种看似混乱的业务管理进行盲目的重组，这样做只能造成企业的“休克”，最终导致erp实施的全面失败，甚至企业破产。那应怎样去处理?中医治病有“大疾缓治”的说法。意思是说，当人患大病时，由于体虚，不能马上针对病灶下药，而只能先提正气，固本祛邪，待身体强健些再对病灶下药，从而终将疾病根治。由此而受启发，我们在面对企业中的这种情形时，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的进行业务流程优化，争取在系统里采用变通的方法解决。如果不能变通解决，则与相关人员进行协商采用以人工与系统相结合的方式作业，或配合小的二次开发(不提倡大搞二次开发)，待其他业务管理捋顺之后，企业实力增强了，再对其深化改造。这样，使中小企业的erp应用达到先存活而后谋发展。
第五，管理需求与业务实际相匹配，提倡适度管理，避免管理要求与业务实际相脱节。
不少中小企业管理人员对应用erp都有迫切的需求，这不仅是业务管理上的需要，也是现代管理人员对自身能力提高的需要。所以有些管理人员就会从高从严来要求下属，也相应的对erp系统期望很高。他们总说：“某某单位都是这样搞的，我们也应该这样做才好。”。首先应肯定这不是件坏事，但凡事过犹不及，脱离企业业务实际水平，去盲目的提高管理水平是毫无意义的，不但违背了管理者的初衷，也会对企业业务运营带来很大的伤害。
在实际工作中，我就碰到这样一个实例，财务经理要求各道工序产生的半成品做好入库管理，这样做有利于车间物料监控，有利于成本核算，问题及时发现及时解决。但在实际生产中，有相当比例的工序生产是紧密衔接的，如果这时做入库，则势必要求下道工序先做生产领料才能去继续生产，这样不但打断了生产工艺，也增加了车间人员的工作强度和管理成本。财务经理的管理要求虽然在管理思路上是很好，但因不切实际，最终流产。
第六，一鼓作气，避免实施中断。
“一鼓作气，再而衰，三而竭。” 曹刿如是说。
erp 实施也是这样。中途停工，是实施工作的大忌。中小企业因为工作计划性不强，突发事件多，在实施中这种现象比较多见。比如因厂房搬迁、企业改制等原因造成实施中断。中断时间长，给项目带来不必要的风险。比如有的企业长期搁置实施工作，重新实施时原来的项目组已不复存在，所有的工作要从新开始，造成人力物力的极大浪费。有的企业中断后，因种种原因，业务需求发生很大变化，直接造成前期所购软件不适合变化了的需求，使erp项目胎死腹中。这对实施双方造成的损失都是巨大的。所以说，我们在实施erp时尽量避免实施中断，如果确实遇到不得不中断的情况，要告知风险，明确责任，确认停复工时间，及时督促复工。
第七，合理设定阶段目标，及时验收项目成果。
中小企业业务形态多变，实施周期长的项目可能还未完工，原有的需求就变化了多次，这给整个erp项目带来很大的风险。我们要在项目建设之初就要设立好项目的阶段目标和最终目标，把它们用文件的形式记录下来。这样每完成一个阶段任务，就确认一个阶段目标，各级领导也能客观的看到每一步的实施成果，这样一步一个脚印的走下去，项目的最终目标就能实现，整个项目也能顺利的验收，并且成果丰硕。否则，面对层出不穷的需求，实施团队疲于应付，各级领导只看到不断的投入，看不到成果产出，久而久之，对erp项目就心灰意冷，失心了信心，导致项目功亏一篑，这样的例子不胜枚举。所以只有设定合理的最终目标和阶段目标， erp项目才能按照即定的方向前进，也只有这样，才能保证企业的信息化投资得到及时的回报，企业才能走上一条信息化建设的良性循环的发展道路。
我国的中小型制造业在制造业中占有很大的比例，研究这类企业的经营管理特点，让erp真正助其管理上一个新的台阶，利在当代，功在千秋。
