日本企业界分析表示，富士康有六大核心竞争力：
第一，模具IT化。富士康的24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康运用人海战术，让模具的研发生产工作24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，其出货额内制率约为10%～15%，但是富士康则高达30%，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生物技术产业与新材料镁合金产业。
第五：营销低成本化。富士康的营销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低许多。因为富士康以代工为主，营销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低营销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神。
第六：品牌全球化。富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。在美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”名单中，2005年与2006年富士康都是第2名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，软银集团2006年是第5名。
同样，富士康成功的秘诀也有六个：
秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力的运营模式有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如原富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点还向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业FineTech公司，由对精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交货，金属框体的金属模具10天就能交货，最快时甚至3天就能交货，使同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产工作可以24小时进行。
秘诀四：短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理。由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康曾连续多年成为中国大陆最大出口企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才。这些刚柔并济的做法，都显现出郭台铭的领导力。
秘诀六：惊人的年增长率。2007年，富士康销售收入同比增长30%。2008年，因经济危机增长有所放缓，但也达到了22%。2009年，又恢复了30%的增长率。
2010年5月，郭台铭向外界披露，富士康在全球共拥有员工90万人，其中大陆80万人，此时，富士康已是浩浩荡荡的百万大军。这个数字让人们惊叹，从2007年金融危机前的70万人增加到90万人，平均每年增加10万人。在别人因金融危机订单减少需要裁员的时候，富士康的订单反而多了起来，员工人数也大幅度增加了。
2007年底开始，郭台铭就高调预警全球景气“云深不知处，深不见底”。2008年2月富士康迎春旺年会上，郭台铭亲自写下对联：“万丈高楼矗立寰宇，纵有变化风云，惟你我坚强，岂能撼动；兆元企业布局全球，偶见莫测景气，赖科技精进，依然成长。”
